坦诚、开放地与职员讨论薪资问题，是管理者工作中十分要紧的部分。下面是我们为大家采集关于与下属讨论薪资的谈判窍门，欢迎借鉴参考。
尽早谈，经常谈
与职员坐下来讨论薪资，对方不该感到意料之外。你越是经常谈，就越轻易。Narayanan建议用薪资讨论开始新的一年。探讨职员如果达成了工作目的，会对奖金和加薪造成什么影响。然后，在整个年度内不断检查其工作表现。这样到了年底，面对正式评估和薪酬调整的决定，职员不会感到意料之外。
首次讨论薪资，可以分析询问职员对于将来一年的加薪和奖金有何预期。Narayanan说，这有助于缓和将来的失望情绪、使薪资预期合适化。另外，他讲解说，如果让你的职员想象自身处在决策者的角色，他们更有可能做出公正的评价。
分开讨论绩效和薪资
薪资应与营业额挂钩，不过Low建议将这两个话题分开讨论。如果你在绩效的框架内下讨论薪资，职员将会像被催眠一样，除了薪资数字什么都听不进来。Narayanan赞同Low的说法。因此管理者应先围绕个人成长和进步对职员进行正式评估，然后等上几个星期再告知加薪或奖金的消息。
多参考他人建议
大家都是人，喜爱一些人，同时讨厌另一些人。Narayanan说。人人都有几个偏爱的职员，不过总有方法消除天然的偏见。他建议通过两人或三人小组来决定薪资调整。当更多人参与决策时，职员明白其中包含制衡，相信结果会更公平。
讨论前做好筹备
Dillon说，管理没有经验的人一直犯一个错误：没有拟定计划就开始讨论。即便你有丰富的领导经验，提前筹备好说辞也会大有助益。写下你的重点，提前排练。想了解你怎么样在代表公司利益的同时做好你自身。当然，你需要代表公司说话，但也不必那样机械。Dillon说。她建议筹备与职员谈话时运用同理心。问问你自身：这个人会如何听取我传达的信息?你提出的加薪策略不肯定会令他们全然认可。但是，你要做的是说服他们相信，这是个公正的结果。她说。
认可职员的价值
大部分状况下，这类谈话是一个机会，告诉职员他们对公司有多么要紧。你与职员是伙伴关系，你需要让他们知道，你十分看重他们的贡献。Dillon说。别仅仅抛出奖金和加薪数字，而要明确地表达出你赞赏他们的工作。要勉励他们继续创造出新的价值。Narayanan说。
告知决策依据
职员对于加薪或奖金的调整感到失望，往往是由于他们缺乏有关信息。即便是机器上的一颗螺丝钉，也期望理解整个机器的运转。Narayanan说。你应与下属共享组织的总体情况：与角逐对手相比，公司的营业额表现;本年度整个公司的加薪或奖金区间。Low建议：紧贴事实。讲解行业范围内同样职位、拥有相同经验的人的收入情况。Low说。你有责任知道如何才算是公正的报酬。
筹备接受负面反馈
即便你认为有个好消息要宣布，也要筹备好应对职员的情绪。这类谈话轻易擦枪走火。你不是圣诞老人，不可以给每一个人带来他们想要的每一样东西。Narayanan说。当职员情绪低落时，肯定要去倾听他们，知道他们的情绪，但不要容易退让。Dillon提示说。如果有方法解决职员的问题或许你可以看看能否拨出更多预算告诉对方过几天给出答复。如果你认为职员提出的需要是正当的，那就要责无旁贷地为他们争取利益。不过，除非你决定采取行动，否则不要让人有不切实质的期望。她说。无论如何做，不要演变成能闹的孩子有糖吃。这将给将来的对话供应一个糟糕的先例。
记住以下原则
三要：
* 要明确表达你在乎职员的价值不要仅仅抛出奖金或加薪的数字
* 要讲解做出决策的流程，使职员知道你是公正的
* 要事先演练你的说辞，以及怎么样面对应对职员的不满
三不要：
* 不要等到年底才讨论薪资问题应该形成持续的对话
* 不要在营业额评估的最后告知薪资调整决定把两类谈话分开
* 不要为职员情绪低落感到惊讶即便你认为宣布的是个好消息，也有可能低于职员的期望值
